Конкуренты

Если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, организации долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить

В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности - руководством. Руководство - сложная функция, цель которой - побудить людей работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняя функцию руководства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.

Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно включает в себя мотивацию, то есть создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя наставничество, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду. Здесь мы остановимся подробно на втором аспекте функции руководства.

На начальных этапах изучения фактора руководства исследователи пытались проследить специфические черты характера или личные качества, свойственные хорошим руководителям, но так и не смогли установить какую-либо связь между специфическим набором личных качеств и способностями к руководящей работе. Практика показала, что успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от ситуации, в которой он действует. Тем не менее исследователям все же удалось сделать несколько интересных заключений о лидерстве в целом.

Традиционное представление связывает руководство с такими действиями, как

1) побуждение служащих работать на предусмотренном уровне,
2) создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников,
3) установление прямой связи между вознаграждением (удовлетворением собственных интересов) работника и достижением цели.

Этот традиционный подход характеризует так называемое регулирующее руководство. Но эффективное руководство не ограничивается традиционным подходом. Наиболее эффективные лидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено, вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды (выходящие за рамки их интересов), и внушают им уверенность в том, что они способны претворять величественные замыслы в жизнь. Такой подход назван преобразующим руководством, и в нем обязательно присутствуют такие черты, как харизма, индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция.